Ni una, ni dos, ni catorce

Tengo una cierta obsesión con el número tres. Nada esotérico, aclaro. No enciendo tres velas antes de una reunión, no consulto el horóscopo empresarial ni sacrifico un becario cuando el forecast no sale. Es una costumbre bastante más sencilla: cuando tengo que analizar un problema, tomar una decisión, construir un plan o entender por qué algo se está torciendo, intento llevarlo a tres.

Tres variables. Tres alternativas. Tres palancas. Tres candidatos. Tres indicadores.

Porque uno no permite elegir. Dos enfrenta. Y a partir de cinco, en muchas empresas, se crea un comité. Y ya sabemos cómo acaba aquello: un PowerPoint de 73 páginas, cuatro reuniones de seguimiento, siete personas opinando sobre lo que nadie va a ejecutar y alguien diciendo, con gesto grave, que debemos “seguir profundizando”.

El tres, en cambio, obliga a pensar. No creo que tenga propiedades mágicas. Tiene algo bastante más útil: pone límites al pensamiento sin empobrecerlo. Con dos opciones, la decisión se convierte demasiadas veces en un cara o cruz vestido de Excel. A o B. Sí o no. Comercial o digital. Subir el precio o mantenerlo. La tercera opción rompe esa falsa dicotomía. Por eso, cuando alguien me trae dos alternativas, mi primera pregunta suele ser: ¿y la tercera? No porque tenga que ser mejor, sino porque quiero saber si hemos pensado de verdad o simplemente hemos colocado dos cosas sobre la mesa para terminar pronto la reunión.

Cuando el proyecto hay que presentárselo a un jefe, a un consejo o a alguien con capacidad de decisión, confieso que a veces utilizo cuatro. Pero la cuarta suele llevar truco. Es una alternativa posible, razonable sobre el papel y suficientemente digna para figurar en una presentación, pero quien ha preparado el asunto sabe que está allí para morir. Es el ñu cojo de la manada. Sirve para que alguien la descarte, normalmente con bastante entusiasmo, y pueda sentirse parte de la decisión. No conviene privar a determinados directivos del placer de eliminar algo. Es parte del ecosistema corporativo. Así que presentamos cuatro, dejamos que una caiga heroicamente durante los primeros cinco minutos y nos quedamos con las tres verdaderas.

Donde más he utilizado esta regla durante mi vida profesional ha sido en ventas. Un comercial baja su facturación. Primera tentación de una empresa mal gestionada: “el comercial ha bajado la facturación”. Magnífico diagnóstico. El equivalente médico sería decir que un paciente está enfermo porque se encuentra mal.

La cifra final rara vez explica el problema. Hay que bajar un escalón. ¿Por qué vende menos? Simplifiquemos: puede haber reducido su actividad, empeorado su tasa de conversión o disminuido el importe medio de sus operaciones. Ya tenemos tres. Y cada una de esas ramas puede volver a dividirse en tres.

Supongamos que cae el pedido medio. Puede estar vendiendo productos de menor precio dentro del mix, utilizando demasiado descuento o sustituyendo captación de nuevos clientes por crecimiento sobre clientes existentes, donde el importe incremental de un upselling suele ser inferior al de una venta nueva completa. Si baja la conversión, quizá falle la calidad de las oportunidades, la propuesta de valor o la ejecución comercial. Si baja la actividad, tal vez tengamos un problema de generación de oportunidades, disciplina comercial o productividad.

De pronto, aquello que comenzó siendo una frase tan inútil como “este vendedor está facturando menos” se convierte en un árbol de diagnóstico. Y ahí aparece la diferencia entre gestionar y mirar informes. Un dashboard no dirige una empresa. Un dashboard enseña cosas. Luego alguien tiene que pensar.

He visto cuadros de mando que parecían la cabina de un Airbus: ratios, gráficos, flechas, colores, evoluciones, comparativas y unas lucecitas que probablemente avisaban cuando alguien iba al cuarto de baño. Después preguntabas qué había que corregir y se hacía el silencio. Eso también es transformación digital: antes no sabíamos qué ocurría porque no teníamos información; ahora, en algunas empresas, tampoco lo sabemos, pero tenemos cincuenta y seis gráficos que lo demuestran.

Reducir no significa simplificar tontamente. Significa jerarquizar. Tres KPIs principales pueden ayudarte a encontrar un problema mucho antes que veinte indicadores observados con la misma importancia. Porque si todo es prioritario, nada lo es.

El tres también funciona al diseñar una estrategia comercial. Lanzamos un producto y alguien decide: “como tiene un precio bajo, lo venderemos por e-commerce”. Puede ser correcto. Pero es una opción, no una estrategia. ¿De qué otras formas podría llegar al mercado? Primera vía: autoservicio, marketing digital, e-commerce, freemium o low cost. Segunda: venta asistida mediante televenta, inside sales o fuerza comercial orientada al mercado medio. Tercera: key account managers para grandes clientes donde la implantación, el servicio o la personalización justifican operaciones de mayor valor.

Curiosamente, muchas veces el propio mercado vuelve a dividirse en tres: entrada, mercado medio y grandes cuentas. Y el error consiste en pretender venderles a todos igual. Diseñamos un único producto, un único precio, un único argumentario y un único canal, y después nos sorprendemos porque unos lo consideran caro, otros demasiado básico y otros ni siquiera entienden para qué sirve. Una brillante demostración de eficiencia comercial: equivocarse con todos utilizando el mismo procedimiento.

También me gusta el tres cuando selecciono personas. En una fase final prefiero tres candidatos. Uno es demasiado poco; dos generan comparación; tres generan elección. Uno tiene más experiencia, otro más potencial y el tercero encaja mejor culturalmente. Entonces aparece la pregunta que de verdad importa: ¿qué necesita el puesto? No qué candidato nos cae mejor, ni quién hizo la entrevista más brillante, ni quién se aprendió de memoria siete respuestas sobre sus fortalezas y debilidades. Qué necesita el puesto.

Lo mismo ocurre cuando diriges personas. Uno de los errores más frecuentes de un responsable consiste en sentarse con alguien de su equipo y explicarle catorce cosas que tiene que mejorar. Catorce. Esa persona sale de la reunión con dos certezas: que todo lo hace mal y que no sabe por dónde empezar. Prefiero tres. Identificar tres comportamientos fundamentales y determinar cuál está perjudicando más el resultado. Primero corregimos ése. La mejora necesita foco, no inventario.

Un vendedor, por ejemplo, puede analizarse desde tres grandes momentos de una entrevista comercial: primero debe generar confianza, después demostrar valor y finalmente cerrar. Si falla el primero, trabajaremos empatía, escucha y preguntas. Si falla el segundo, quizá no conoce suficientemente el producto, no identifica necesidades o convierte la presentación en ese entrañable género literario denominado “le voy a contar todo lo que hacemos”. Y si falla en el cierre, veremos si teme hablar de precio, concede descuento antes de que se lo pidan, mide mal los tiempos o, detalle aparentemente menor, no pide la venta.

Hay otro uso del factor tres que considero especialmente importante: prever qué haremos cuando las cosas no salgan como esperamos. Porque los planes de negocio tienen una característica entrañable: todos funcionan. En Excel. Los ingresos crecen, los costes obedecen, los clientes están contentos y los competidores permanecen educadamente quietos. Luego llega marzo y el mercado demuestra que nunca recibió nuestro PowerPoint.

Por eso siempre me ha gustado pactar de antemano tres palancas correctoras. ¿Qué hacemos si la captación cae por debajo de determinado nivel? ¿Qué hacemos si la conversión no alcanza el objetivo? ¿Qué hacemos si el coste de adquisición supera cierto umbral? Las respuestas deberían estar acordadas antes de que llegue el problema.

Porque cuando aparece, especialmente en una compañía grande, empieza el ceremonial: preparar datos, convocar reunión, mover la reunión porque falta alguien, actualizar los datos porque han pasado dos semanas, crear un comité, consultar a Finanzas, volver a Comercial, preguntar a Marketing y esperar a que regrese de vacaciones alguien cuya función exacta nadie conoce, pero sin cuya firma parece imposible mover una silla. Cuando finalmente se aprueba la medida correctora, a veces el problema ya ha cumplido años.

Si las tres palancas estaban previstas en el plan, puedes actuar. Ésa es una diferencia esencial entre planificación y burocracia: la primera intenta adelantarse a los acontecimientos; la segunda documenta exquisitamente por qué llegamos tarde.

¿Y por qué no cinco, siete o doce? Porque llega un punto donde añadir opciones deja de mejorar la decisión y empieza a dificultarla. Quince escenarios transmiten una magnífica sensación de rigor. También permiten no elegir ninguno. Cuantas más variables incorporamos, más sofisticado parece el análisis. Pero sofisticación y claridad no son sinónimos. A veces son enemigos íntimos.

Un buen directivo no es quien contempla infinitas posibilidades. Es quien identifica las pocas que realmente importan. ¿Qué tres variables explican la mayor parte del problema? ¿Qué tres decisiones podemos tomar? ¿Qué tres riesgos debemos vigilar? ¿Qué tres acciones pueden cambiar el resultado? La pregunta parece sencilla. Contestarla bien no lo es.

Reconozco que llevo tanto tiempo utilizando esta forma de pensar que la aplico también fuera del trabajo. Ante una compra relevante intento comparar tres opciones. Cuando contrato un servicio, tres. Cuando analizo una decisión importante, tres caminos. No porque la tercera alternativa tenga necesariamente la solución, sino porque su mera existencia me obliga a salir del enfrentamiento mental entre las dos primeras.

El factor tres no es una fórmula matemática ni garantiza buenas decisiones. Tres ideas malas siguen siendo tres ideas malas. Tres candidatos mediocres no fabrican uno bueno. Y tres KPIs equivocados pueden ayudarte a conducir muy eficientemente hacia el precipicio. Su utilidad está en otra parte: obliga a estructurar, priorizar, diagnosticar antes de recetar, distinguir causas de síntomas y preparar alternativas antes de necesitarlas.

Porque dirigir consiste muchas veces en eso: coger una realidad enormemente complicada y convertirla en unas pocas decisiones comprensibles. Después ejecutarlas. Que es precisamente donde empiezan los problemas.

Por eso sigo confiando en el tres. Tres variables. Tres alternativas. Tres palancas. Tres prioridades. Suficientes para pensar. No tantas como para esconderse detrás de ellas.

Y si alguna vez tienen que presentar el asunto a un comité, recuerden el pequeño truco: lleven cuatro, dejen que descarten una y pónganse entonces a trabajar con las otras tres. Todos contentos. Ellos porque han decidido. Y usted porque ya lo había hecho antes.