El vaso no tiene la culpa

Hay dos maneras de levantarse un lunes. Una consiste en abrir los ojos, mirar el techo y pensar que comienza una nueva semana llena de oportunidades, personas, conversaciones, proyectos y alguna que otra batalla que merecerá la pena librar. La otra consiste en abrirlos y considerar que el universo, la empresa, el Gobierno, el departamento financiero, Recursos Humanos, el cliente, tu jefe y probablemente el vecino del quinto han organizado durante la noche una conspiración internacional para tocarte las narices. Las dos opciones son gratuitas. Y, sin embargo, sus consecuencias salen carísimas.

Hace muchos años que tengo una teoría bastante poco científica, aunque la experiencia se empeña en proporcionarme muestras para el estudio: hay personas que iluminan una habitación cuando entran y otras que la iluminan cuando salen. Todos conocemos alguna. Y lo preocupante no es que existan; lo verdaderamente preocupante es cuando les damos un equipo. Porque el estado de ánimo de un jefe no pertenece solamente al jefe. Se distribuye, se contagia, baja por el organigrama como el agua por una tubería, aunque a veces tenga más parecido con otra clase de líquido. Un responsable que llega todas las mañanas con cara de haber desayunado vinagre no necesita convocar una reunión para explicar la cultura corporativa. Ya la ha explicado.

Llevamos toda la vida preguntándonos si el vaso está medio lleno o medio vacío. Pobre vaso. Ahí está él, inocente, sobre la mesa, soportando décadas de conferenciantes, psicólogos, coaches, gurús y departamentos de Recursos Humanos utilizándolo para explicar nuestra actitud ante la vida. El vaso está a la mitad. Punto. El problema somos nosotros.

En ventas lo aprendí hace muchos años. Puedes terminar una llamada pensando: «Otra negativa más». O puedes colgar pensando: «Una negativa menos para llegar al sí». El resultado objetivo es exactamente el mismo: te han dicho que no, y probablemente con bastante claridad. Pero lo que haces cinco segundos después depende completamente de cómo hayas decidido interpretar ese no. Y ahí empieza todo.

No defiendo ese optimismo de feria según el cual basta desear algo con mucha intensidad para que el universo te lo entregue envuelto en papel de regalo. Si fuera así, no existirían los presupuestos, los planes comerciales ni los cierres de trimestre. Bastaría con encender una vela aromática, visualizar el EBITDA y esperar acontecimientos. No. La realidad tiene la desagradable costumbre de ser real. Hay problemas, enfermedades, despidos, traiciones, malos resultados, proyectos que fracasan y personas que decepcionan. Hay días en los que la vida te da una bofetada con la mano abierta y, cuando todavía estás preguntándote de dónde ha venido, vuelve con la otra. El positivismo inteligente no consiste en negar eso. Consiste en decidir qué haces después.

Karma, dharma y otras cosas que no salen en Excel

Siempre he creído en el karma. Y no, no me he comprado una túnica, no medito mirando a Cuenca desde una montaña ni pienso abandonar el mundo empresarial para criar cabras en Nepal. La Real Academia Española explica que karma procede del sánscrito y significa originalmente «hecho, acción»; lo define, en algunas religiones de la India, como la energía derivada de los actos de una persona que condiciona sus sucesivas reencarnaciones y recoge también la acepción de «fuerza espiritual». El dharma, término que actualmente no figura como entrada en el Diccionario de la lengua española, se relaciona, según la tradición de la que hablemos, con la ley moral, el deber y la conducta correcta.

Yo, que soy bastante más manchego que hindú, lo traduzco de una manera mucho menos sofisticada: procura hacer las cosas bien porque la vida tiene una memoria extraordinaria. Si humillas a quien está debajo porque quien está encima te humilla a ti, no estás ejerciendo autoridad. Estás practicando una modalidad empresarial del dominó: alguien empuja al primero y todos se dedican a tumbar al siguiente. Y siempre hay uno al final de la fila que se lleva todas las hostias sin haber tocado una ficha.

He visto demasiadas veces cómo personas que habían sufrido a un mal jefe, cuando finalmente alcanzaban una posición de responsabilidad, reproducían exactamente aquello que tanto habían criticado. Extraordinario. Años quejándose del verdugo para, en cuanto les entregan el hacha, preguntar dónde hay que ponerse. Quizá el liderazgo empiece precisamente ahí: en no convertirte en aquello que juraste que nunca serías.

El capullo inquisidor

Hay un tipo de jefe especialmente interesante: el capullo inquisidor. No es una categoría académica. Todavía. Su metodología de gestión es sencilla. Cuando algo sale mal pregunta: «¿Por qué no está hecho?», después «¿Quién es el responsable?» y finalmente «¿Cuándo va a estar?». Tres preguntas extraordinarias para obtener información y bastante inútiles si lo que pretendemos es desarrollar personas, porque hay una cuarta que rara vez formula: «¿Qué puedo hacer yo para ayudarte a conseguirlo?». Ahí cambia todo.

No significa hacerle el trabajo a nadie ni convertir la empresa en una comuna hippie donde todos nos abrazamos a las once y compartimos emociones antes de revisar el forecast. Significa dirigir. Si alguien está bloqueado, sentarse con él, preguntar y escuchar: «¿Cuál es exactamente el problema? ¿Qué alternativas tienes? ¿Qué pasaría si hicieras esto? ¿Quién podría ayudarte? ¿Qué necesitas para avanzar?». Y después cerrar la boca. Esto último resulta particularmente difícil para quienes tenemos cierta experiencia, porque los años proporcionan una peligrosa enfermedad profesional: creer que uno tiene que contestar a todo.

A veces la mejor respuesta es una pregunta. Cuando preguntas bien, la persona empieza a pensar; mientras piensa, aprende; mientras aprende, crece. Y un buen día descubre la solución ella sola. Entonces sucede algo todavía mejor: ya no necesita que tú se la des. Eso se llama desarrollar un equipo. Lo otro se llama tener empleados esperando instrucciones.

El extraño arte de escuchar sin recetar

Tenemos otra costumbre curiosa. Alguien nos cuenta un problema y automáticamente abrimos la farmacia: consejo para esto, consejo para aquello, «yo lo que haría…», «tú tienes que…», «lo que deberías…». Somos generosísimos repartiendo medicamentos que jamás tomaríamos nosotros. Y muchas veces la persona que tenemos delante no quiere que le arreglemos la vida; quiere que la escuchemos. Nada más.

Escuchar de verdad, no esperar educadamente nuestro turno para hablar, que es lo que solemos llamar escuchar. Preguntar cómo está, tomarse un café, interesarse por aquello que le preocupa y dejarle hablar. Hay ocasiones en las que una persona empieza una conversación completamente perdida y veinte minutos después ha encontrado ella misma la respuesta. Tú apenas has hecho nada. Precisamente ahí está el mérito: has creado el espacio para que pudiera pensar. Y si finalmente no encuentra la solución, quizá puedas orientarla hacia alguien que sí pueda ayudarla. Eso también es liderazgo: no aparecer en la fotografía cuando se entrega la medalla, sino aparecer cuando alguien no sabe por dónde demonios continuar.

La sonrisa no cotiza en bolsa. Todavía.

Hay pequeños gestos empresariales con un retorno de inversión descomunal que, misteriosamente, no aparecen en ningún dashboard: dar los buenos días, sonreír, preguntar «¿cómo estás?» y esperar la respuesta, reconocer un buen trabajo, dar las gracias, decirle a alguien que confías en él o sentarte cinco minutos con una persona que está atravesando un mal momento. Ninguno requiere presupuesto, comité ni consultora. Y, por ahora, creo que tampoco necesitan inteligencia artificial.

Barbara Fredrickson lleva décadas estudiando las emociones positivas. Su teoría de broaden-and-build sostiene, simplificando mucho, que las emociones positivas pueden ampliar nuestro repertorio de pensamientos y acciones y contribuir a construir recursos personales, intelectuales, psicológicos y sociales. Es decir, aquello que algunos llaman buen rollo resulta que no consiste solamente en poner un futbolín en la oficina. Quién lo iba a imaginar. Traducido otra vez al manchego: con miedo se piensa peor; con confianza aparecen caminos. Y eso, cuando diriges personas, debería importarte bastante.

El jefe también entra por la puerta

Un directivo nunca llega solo a trabajar. Entra acompañado de su humor, sus problemas, sus frustraciones, lo que ocurrió ayer en casa, la discusión con su jefe, el presupuesto que no sale o el cliente que se ha marchado. Todo eso cruza la puerta con él. La cuestión es qué decide hacer con el equipaje. Tener un mal día es humano; convertirlo en el mal día de otras treinta personas es otra cosa.

Por eso siempre me ha parecido útil un ejercicio sencillísimo: invertir los papeles. Antes de enviar ese correo, piensa cómo te gustaría recibirlo; antes de exigir ese resultado, cómo te gustaría que te lo exigieran; antes de corregir a alguien, cómo preferirías que te corrigieran; antes de juzgar un error, recuerda alguno de los tuyos. Y antes de señalar con el dedo conviene observar la mano: hay uno apuntando hacia delante y tres hacia ti. La anatomía tiene a veces un sentido del humor formidable.

Ser positivo no es ser idiota

Conviene aclararlo. Pensar en positivo no significa tolerarlo todo. Un buen líder exige, marca objetivos, corrige, toma decisiones difíciles, despide cuando tiene que despedir, dice que no, se enfrenta a quien debe enfrentarse y asume responsabilidades. La diferencia está en desde dónde lo hace. Se puede exigir humillando o ayudando; corregir destruyendo o enseñando; decir que no despreciando o explicando; pedir un esfuerzo extraordinario desde la amenaza o desde la confianza.

Y, sobre todo, se puede dirigir pensando que las personas son sospechosas habituales a las que hay que vigilar o profesionales a los que debemos proporcionar las condiciones necesarias para que den lo mejor de sí mismos. Son dos maneras de entender una empresa. Y también dos maneras de entender la vida.

La contabilidad que no hacemos

Quizá deberíamos empezar algunas mañanas haciendo un balance diferente: tengo salud, personas a las que quiero, trabajo, proyectos, un equipo que necesita cosas de mí, personas que confían en mi criterio; puedo ayudar a alguien, aprender algo, llamar a alguien o arreglar algo que ayer hice mal. Puede que mañana falte alguna de esas cosas, porque la vida tiene esa desagradable costumbre. Y entonces quizá descubramos lo ricos que éramos precisamente el día en que estábamos demasiado ocupados quejándonos.

No se trata de comparar sufrimientos ni de sentirnos culpables por estar bien. Se trata de adquirir perspectiva. Cuando uno comprende lo extraordinariamente frágil que es todo, empieza a enfadarse bastante menos porque alguien no ha actualizado una celda del Excel.

Al final, el vaso eres tú

Con los años he llegado a una conclusión: el vaso nunca estuvo medio lleno ni medio vacío. El vaso éramos nosotros. Somos nosotros quienes decidimos qué llevamos dentro y, sobre todo, qué vamos derramando por donde pasamos. Hay personas que derraman confianza y otras miedo; unas dejan energía y otras agotamiento. Hay jefes después de cuya reunión quieres comerte el mundo y otros después de cuya reunión quieres actualizar LinkedIn.

Cada mañana elegimos bastante más de lo que creemos. Podemos colaborar o poner obstáculos, preguntar o sentenciar, enseñar o demostrar que sabemos más, escuchar o recetar, ayudar a crecer o dedicarnos a recordar quién manda. Podemos contar negativas o descontarlas. Podemos levantarnos con el pie derecho; y si somos zurdos, con el izquierdo, que tampoco vamos a convertir esto en una cuestión ideológica.

No podemos elegir todo lo que nos ocurre. Eso sería maravilloso, pero falso. Lo que sí podemos elegir muchas veces es qué hacemos con lo que nos ocurre y qué parte de ello descargamos sobre los demás. Y ahí, probablemente, empieza una forma bastante sensata de felicidad. No esa felicidad de catálogo, con dientes blancos, puesta de sol y frase inspiradora. Hablo de otra: la de acostarte sabiendo que hoy alguien trabajó un poco mejor porque confiaste en él; que alguien encontró una solución porque le ayudaste a pensar; que alguien atravesó un mal momento algo mejor porque te sentaste a escucharlo; que exigiste sin humillar, corregiste sin herir y, pudiendo poner una piedra, la quitaste.

Y que, aunque ese día la vida quizá no se portó especialmente bien contigo, tú decidiste portarte bien con ella. Llámalo liderazgo. Llámalo felicidad. Llámalo karma. Yo, por si acaso, seguiré intentando llenar el vaso. Y procurando no ser el capullo que lo vuelca.