El otro día me tomé un café con un amigo. Uno de esos cafés que empiezan hablando del tiempo, pasan por los hijos y acaban, sin que nadie sepa muy bien cómo, en uno de los grandes dramas silenciosos de la empresa moderna: las reuniones soporíferas.

No hablo de reuniones normales, que también tienen su aquel. Hablo de esas de comité. Las de tres horas. Las de “vamos a poner en común”. Las de “solo serán cinco minutos por departamento”, frase que en cualquier empresa seria debería activar una alarma y desalojar el edificio.

Porque todos sabemos que esos cinco minutos, en manos de determinado director con PowerPoint, son como dejarle un micro a un concejal en fiestas patronales: empiezan saludando y terminan explicando la evolución del alumbrado público desde 1997.

Mi amigo y yo hablábamos de los comités de dirección, él estaba en capilla de uno de ellos. Esos lugares solemnes donde algunos acuden como quien entra en la Real Academia de su propio ego. Llevan esperando todo el mes. Se han puesto camisa buena. Han preparado dos preguntas “inteligentes” para demostrar interés, aunque la respuesta estuviera en la diapositiva anterior, en el informe previo o en el sentido común, ese departamento cada vez más externalizado.

Luego están los otros. Los que van al comité como quien va al dentista: resignados, con la mandíbula apretada y la esperanza íntima de que no duela demasiado. Saben que se van a tragar informes, gráficos, tablas, desviaciones, previsiones, iniciativas, líneas de trabajo y un par de anglicismos para que parezca que aquello viene de Boston y no de la planta segunda.

El problema no es reunirse. El problema es confundir una reunión de dirección con una romería departamental.

Un comité de dirección no debería ser un desfile de áreas enseñando la patita. No es una feria de ganado corporativo donde cada cual saca su mejor ternera para ver si el jefe la mira con ternura. Tampoco es una sesión de terapia colectiva donde cada director aprovecha para contar sus penas, sus heroicidades y los tres incendios que apagó la semana pasada mientras los demás asienten con cara de funeral administrativo.

El comité de dirección, si quiere merecer ese nombre, debería servir para dirigir. Verbo sencillo, casi antiguo, pero revolucionario en algunas organizaciones. Dirigir es decidir, priorizar, desbloquear, coordinar y marcar rumbo. No es informar de todo. No es demostrar que uno trabaja mucho. No es leer en voz alta lo que ya estaba escrito. Para eso se inventaron los informes, el correo electrónico y, en casos extremos, la misericordia.

La primera gran confusión nace cuando el jefe monta el comité para “que todos sepan lo que hace todo el equipo directivo”. Noble intención, como tantas otras que acaban en tragedia. Porque si el jefe necesita descubrir en el comité lo que está haciendo su equipo, entonces el problema no es el comité. El problema es el jefe.

Un director general debe hablar con sus directivos antes, después y alrededor del comité. Debe tener reuniones uno a uno. Debe revisar los proyectos con quienes los llevan, no con quince espectadores que no pintan nada salvo bostezos interiores. El comité no puede ser el lugar donde el jefe se entera de lo importante. Debe ser el lugar donde lo importante se decide.

Y aquí aparece una fauna maravillosa: el directivo rollista.

El rollista no informa: coloniza. No presenta: invade. No sintetiza: conquista territorios. Lleva 47 diapositivas “por si acaso”. Por si acaso alguien pregunta por el dato de 2021. Por si acaso hay que demostrar que su área es complejísima, estratégica, transversal y, a ser posible, incomprendida.

El rollista suele empezar con una frase humilde: “Voy a ser breve”. Ahí ya sabes que estás perdido. A partir de ese momento, el tiempo adquiere otra densidad. Los relojes se paran. Las plantas envejecen. Alguien al fondo mira el móvil con la discreción de un espía soviético. Y el director sigue, implacable, explicando hasta la última tarea que hace su equipo, como si el comité fuera una auditoría emocional de su existencia.

Pero el rollista no nace solo. Lo fabrica la cultura. Si una organización premia al que habla más, al que enseña más datos y al que demuestra más actividad, aunque no aporte más claridad, no tendrá comités de dirección: tendrá festivales de ruido.

La buena dirección exige una virtud rara: la síntesis. Contar una historia sencilla, con tres cifras relevantes, una tendencia, un riesgo, una oportunidad y una decisión necesaria. Nada más. El resto, al anexo. Y si alguien quiere bucear en el anexo, que se compre unas gafas y quede contigo después.

Un buen comité debería parecerse más a una sala de control que a una sobremesa de boda. Pocos temas, bien elegidos. Poca gente, bien escogida. Datos claros. Decisiones concretas. Responsables definidos. Plazos razonables. Y, sobre todo, una pregunta flotando sobre la mesa: “¿Esto requiere realmente estar aquí?”.

Porque muchas cosas no deberían tratarse en un comité.

Una discrepancia entre dos áreas se trata entre esas dos áreas. Un problema operativo de un proyecto se lleva a un comité de proyecto. Una conversación incómoda con un directivo se resuelve en un uno a uno. Una bronca disfrazada de pregunta inteligente debería quedarse en la garganta del que la formula, que a veces es el mejor sitio donde pueden vivir ciertas intervenciones.

Hay preguntas que son de comité y preguntas que son de partido de tenis. Las de comité buscan claridad para todos. Las de tenis van de un lado a otro entre dos personas mientras los demás miran la bola sin saber por qué demonios han sido invitados al torneo.

Y luego está la dimensión. El tamaño. Ese asunto delicado que nadie quiere abordar porque siempre hay alguien que sobra, y casi nunca se lo imagina.

Los comités tienden a engordar como como un soufflé en el horno. Primero están los imprescindibles. Luego se invita a un mando intermedio “solo para este punto”. Después vuelve al mes siguiente porque “aporta contexto”. Al tercero ya tiene silla. Al cuarto opina. Al quinto exige turno. Y al sexto hay que inventar otro comité más pequeño para poder hablar de lo que en el comité grande ya no se puede hablar.

Así nacen los consejos de no se sabe qué, las mesas transversales, los foros ejecutivos, los comités ampliados, los comités reducidos y, finalmente, esa criatura mitológica: la reunión preparatoria de la reunión de seguimiento del comité que revisa el avance de otro comité.

También existen los “directivos de complemento”. Esa figura tan nuestra. Personas que se incorporan al comité no porque su presencia sea necesaria, sino porque su ausencia resultaría incómoda. No aportan decisión, pero aportan presencia. No bloquean nada, pero ocupan silla. Son como esos cojines pequeños del sofá que nadie usa, pero que alguien compró porque “vestían el salón”.

El problema es que cada silla añadida cambia la reunión. A más gente, menos franqueza. A más público, más teatro. A más teatro, menos dirección. La verdad ejecutiva necesita cierto recogimiento. No se toman buenas decisiones en una plaza mayor llena de espectadores con portátil.

Una organización se retrata en sus reuniones. Dime cómo se reúne tu comité y te diré cómo manda tu empresa. Si las reuniones son eternas, confusas y llenas de gente que no decide, probablemente la organización también lo sea. Si nadie sintetiza, nadie prioriza. Si todo se debate, nada se ejecuta. Si todo el mundo opina de todo, nadie responde de nada.

Y al final, después de tanto gráfico, tanto café y tanta diapositiva con flechas, queda la pregunta incómoda: ¿para qué nos reunimos?

Si la respuesta no cabe en una frase, igual no hay que reunirse.
Si no hay decisión que tomar, igual basta con enviar un informe.
Si el tema afecta solo a dos personas, igual deben hablar esas dos personas.
Si la reunión necesita treinta asistentes para parecer importante, igual lo que necesita es terapia.

Porque dirigir no consiste en convocar a mucha gente para escuchar muchas cosas durante mucho tiempo. Dirigir consiste en conseguir que las cosas importantes avancen.

Y para eso, a veces, la decisión más revolucionaria no es crear otro comité.

Es cancelar el próximo.